GRUNDANNAHMEN BEDEUTUNG WIRKSAMER KULTUR BERATUNGS- UND BEWERTUNGSANSATZ VORGEHENSEMPFEHLUNG ORGANISATIONSKULTUR RISIKOKULTUR COMPLIANCE-KULTUR REIFEGRAD-BEWERTUNG MEHRWERTE SCHAFFEN EXPERTENTEAM UNSERE GRUNDÜBERZEUGUNG

VERMEIDUNG VON (ORGAN‑)HAFTUNG UND (COMPLIANCE‑)RISIKEN DURCH EINE WIRKSAME ORGANISATIONS-, RISIKO- UND COMPLIANCE-KULTUR

VERMEIDUNG VON (ORGAN‑)HAFTUNG UND (COMPLIANCE‑)RISIKEN ALS MANAGEMENT-VERANTWORTUNG

Die bestmögliche Vermeidung von Haftungs-, Compliance- sowie Reputationsrisiken für ein Unternehmen ist eine direkte Verpflichtung und Verantwortung jeder Geschäftsleitung. Dabei spielt eine wirksame Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur, welche durch das Verhalten aller Mitarbeiter eines Unternehmens, vor allem aber durch Führungskräfte maßgeblich geprägt wird, eine entscheidende Rolle. Wir beraten Sie hierzu gemeinsam mit unseren Kooperationspartnern in einem interdisziplinären Gesamtansatz.

Die vorstehende prägnante Aussage von Peter F. Drucker drückt kurz und knapp aus, dass jede noch so erfolgreiche Unternehmensstrategie durch den Schlüsselfaktor Mensch - in diesem Fall durch Mitarbeiter eines Unternehmens - negativ beeinflusst oder sogar verhindert werden kann. Dies bedeutet, dass kulturelle Aspekte einen ganz entscheidenden Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg eines Unternehmens haben.

Vor diesem Hintergrund ist die Prävention und Vermeidung von (Organ‑)Haftung sowie von (Compliance‑ und Reputations-)Risiken ausschließlich mit einer wirksamen Risiko- und Compliance-Kultur als untrennbarer Bestandteil einer Organisationskultur insgesamt möglich.

Demzufolge kann es keine effektiven Compliance- und Risikomanagementsysteme geben, wenn es nicht zugleich eine wirksame und durch alle Mitarbeiter „gelebte“ Umsetzung der vom Unternehmen vorgegebenen und gewünschten Prozesse sowie ethisch-moralischer Standards und „Erwartungshaltungen“ gibt. Eine wesentliche Voraussetzung ist dabei die Festlegung von konkreten unternehmensspezifischen, verpflichtenden „Kulturzielen“ zur Gewährleistung von Rechtssicherheit, Prozesssicherheit sowie Verhaltenssicherheit. An diesen definierten Zielen kann die Unternehmenskultur und das Verhalten aller Mitarbeiter bewertet und Abweichungen durch geeignete Maßnahmen entgegengesteuert werden.

PRÄVENTION ZUR VERMEIDUNG VON (ORGAN‑)HAFTUNG UND (COMPLIANCE‑)RISIKEN SOWIE ZUM REPUTATIONSSCHUTZ

VORAUSSETZUNG: WIRKSAME (DEFINIERTE) ORGANISATIONS-, RISIKO- & COMPLIANCE-KULTUR

RECHTS­SICHERHEIT

Das, was ich mache,
ist erlaubt.
Das, was ich machen will,
ist erlaubt.

PROZESS­SICHERHEIT

Regelungen und Arbeitsabläufe
sind keine Last, sondern Hilfe.
Dazu braucht es definierte Prozesse.

VERHALTENS­SICHERHEIT

Einhaltung & Definition
unternehmensspezifischer
ethisch-moralischer Standards
und „Erwartungshaltungen“
► Der Faktor Mensch
muss dies unterstützen.

Wir bieten Ihnen einen innovativen, interdisziplinären und praxisorientierten Ansatz zur einheitlichen Bewertung des Reife‑/ Wirkungsgrades einer Unternehmens‑/ Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur. Das Konzept haben wir als Fraud-/ Compliance-Spezialisten gemeinsam mit Juristen, Psychologen und Change Management-Experten entwickelt.

Zur Bewertung und Implementierung einer wirksamen Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur empfiehlt sich die folgende interdisziplinäre Vorgehensweise:

WIRKSAMKEITS­ANALYSE &
ZIELDEFINITION

  • Organisationskultur &
  • Compliance-Kultur &
  • Risikokultur

INTER­VENTION & MASS­NAHMEN

  • maßge­schneidert
  • modular
  • möglichst minimal­invasiv

ERGEBNIS

Definierter Ziel‑/
Zukunfts-Zustand

WIRKSAMKEITSANALYSE

Erhebung/Bestandsaufnahme (mit agilem Tool auf Basis des Reifegrad‑/ Wirksamkeitsmodells) des aktuellen Status der Risiko-, Compliance- sowie Unternehmens‑/ Organisationskultur und Bewertung des Reifegrades einschließlich Feststellung des Deltas zu einem ggf. bereits vorhandenen organisationsspezifischen „Zielbild“.

MASSGESCHNEIDERTE ZIELFINDUNG

Auf die Organisation maßgeschneiderte Zielfindung für eine optimierte Wirksamkeit, einschließlich Aufzeigen der erforderlichen Einzelmaßnahmen.

UMSETZUNGSPROZESS

Umsetzung der notwendigen Schritte inklusive Roll-Out in Kommunikation und Maßnahmen (Events, Leadership-Development, Schulungen, etc.).

Das bestmögliche Ergebnis resultiert aus

  • der interdisziplinären Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten und Fachbereiche mit einem einheitlichen Bewertungsansatz für die verschiedenen Kulturebenen sowie
  • einem konsequenten Zielfindungsprozess mit anschließender ebenso konsequenter Umsetzung.

Gerne stellen wir Ihnen unseren Beratungs- und Bewertungsansatz sowie Ihren Mandantennutzen in einem persönlichen Gespräch vor.

UNSER REIFEGRADMODELL FÜR UNTERNEHMENS‑/ ORGANISATIONSKULTUR IN FÜNF KULTURDIMENSIONEN

GESCHÄFTS­MODELL / ZUKUNFTS­BILD

SELBST­VER­STÄNDNIS & HALTUNG / ETHIK

FÜHRUNG / LEADERSHIP

STRUKTUREN, KLARHEIT & OWNERSHIP

TRANS­FORMATIONS­FÄHIGKEIT

DIMENSIONEN ZUR EINSCHÄTZUNG DES REIFEGRADES EINER RISIKOKULTUR

LEITUNGSKULTUR *

  • Mit gutem Beispiel vorangehen
  • Beurteilung von Wertvorstellungen
  • Erfahrung aus der Vergangenheit

ACCOUNTABILITY /
VERANTWORTLICHKEIT *

  • Risikoinhaber
  • Eskalationsprozess
  • Konsequenzen

KOMMUNIKATION *

  • Alternative Sichtweisen
  • Strukturen von Kontrollfunktionen

ANGEMESSENE
ANREIZSTRUKTUR *

  • Vergütung und Leistung
  • Nachfolgeplanung
  • Talententwicklung

NACHHALTIGKEIT

  • Liquidität
  • Business Continuity Management
  • Ökologische Verantwortung

* Die Dimension ist angelehnt an entsprechende Bewertungskriterien für Risikokultur aus dem Werk „Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture“ (April 2014) des internationalen Gremiums „Financial Stability Board“ für das Finanzwesen.

DIMENSIONEN ZUR EINSCHÄTZUNG DES REIFEGRADES EINER COMPLIANCE-KULTUR

KOPPLUNG VON UNTERNEHMENSSTRATEGIE UND ERGEBNISZIELEN MIT COMPLIANCE *

VERHALTEN UND VORBILDFUNKTION DER GESCHÄFTSLEITUNG („TONE FROM THE TOP“)

UNTERNEHMENSSPEZIFISCHE
COMPLIANCE-ZIELE

(REGELMÄSSIGE) ERSTELLUNG EINER UNTERNEHMENSSPEZIFISCHEN
COMPLIANCE-RISIKOANALYSE

COMPLIANCE-
ORGANISATION

COMPLIANCE-
KOMMUNIKATION

COMPLIANCE-
REGELWERK

EINHALTUNG / WIRKSAMKEIT DES
COMPLIANCE-REGELWERKES

COMPLIANCE-
BERICHTERSTATTUNG

KONSEQUENZ DER SANKTIONIERUNG VON COMPLIANCE-VERSTÖSSEN UND FEHLVERHALTEN

COMPLIANCE KONTROLL-/
ÜBERWACHUNGSHANDLUNGEN

TRANSFORMATIONS-
BEREITSCHAFT *

* Diese Messungsdimensionen werden über die Ebene der Organisations‑/ Unternehmenskultur gemessen und bewertet.

ERHEBUNG UND BEWERTUNG DER EINZELNEN DIMENSIONEN IN TEILSCHRITTEN

SCHRITT 1

  • Quantitative Einschätzung über Fragebogen
    Anonyme Erhebung zur Einschätzung eines quantifizierbaren Reifegrads mit maximal zehn Fragen pro Dimension entlang einer sechsstufigen Skala von „zu wenig“ bis „zu viel“, einzelfallbezogen auch Einsichtnahme von Unterlagen / Dokumenten

SCHRITT 2

  • Qualitative systemische Interviews
    Systemdiagnose zur Erfassung des organisationalen Potenzials [inklusive der Stärken und Schwächen] entsprechend des Modells in allen Dimensionen [manifest und latent]

SCHRITT 3

  • Erhebung und grundsätzliche Einschätzung des vorhandenen schriftlich fixierten Regelwerkes

Im Rahmen der Analyse erfolgt insbesondere auch ein Abgleich der Selbstwahrnehmung des Managements mit der Einschätzung der Mitarbeiter (Abgleich Sender- mit Empfängerwahrnehmung). Dabei werden u. a. Identifikations- und Integritätsaspekte berücksichtigt.

ABLEITUNG UND UMSETZUNG KONKRETER MASSNAHMEN ZUR AKTIVEN STEUERUNG UND OPTIMIERUNG FÜR EINE WIRKSAME ORGANISATIONS-, RISIKO- UND COMPLIANCE-KULTUR

Hierzu gehören unter anderem:

Konkrete Definition gewünschter „Kulturziele“ für alle Kulturebenen, deren Erfüllung auch entsprechend nachgehalten und überprüft werden kann. Durch die Einzelbewertung zahlreicher unterschiedlicher Bewertungskriterien ist die Ableitung und Priorisierung unterschiedlicher und zugleich sehr konkreter Steuerungsimpulse zur Optimierung möglich. Durch das Bewertungslevel „zu viel“ auf Einzelbewertungskriterien-Ebene werden Handlungsfelder aufgezeigt, bei denen Handlungserleichterungen möglich, sinnvoll und effizienzsteigernd sind.

Eine (proaktive) Steuerung und Beeinflussung einer wirksamen und risikominimierenden Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur ist nur möglich, wenn zuvor der Ist-Zustand erhoben und konkrete „Kulturziele“ für ein Unternehmen für alle drei vorgenannten Kulturebenen definiert und kommuniziert worden sind.

Zur Erzielung eines für Ihr Unternehmen optimalen Beratungsergebnisses erfolgt unsere Beratung zur Erhebung, Bewertung und Optimierung Ihrer Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur als Zusammenarbeit langjähriger und renommierter Kooperationspartner.

PETER ZAWILLA ist geschäftsführender Gesellschafter der CORE Developing Culture GmbH sowie der bereits in 2004 gegründeten FMS Fraud & Compliance Management Services GmbH. Er beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren (u. a. als Leiter Sonderuntersuchungen/Deliktrevisionen in einer Konzernrevision einer deutschen Großbank) schwerpunktmäßig mit der praxis-orientierten Gestaltung bzw. dem Aufbau von wirksamen und mehrwertschöpfenden Compliance bzw. Fraud Management-Systemen. Zudem hat er sich auf die professionelle Aufdeckung von Unregelmäßigkeiten, die Umsetzung von Präventionsmaßnahmen sowie die Implementierung und Optimierung von Compliance in Unternehmen spezialisiert. Dabei stand schon immer der „Schlüsselfaktor Mensch“ und dessen Verhalten im Mittelpunkt seiner Prüfungs- und Beratungstätigkeit.Er ist zudem Autor zahlreicher Publikationen, Mitherausgeber mehrerer Fachbücher sowie Gründungsmitglied des PRECRIME NETWORK-Spezialistennetzwerkes. Zudem ist er Autor des Bausteins „Umgang mit Wirtschaftskriminalität“ im Rahmen des vom ASW Bundesverband gemeinsam mit den Bundesämtern für Verfassungsschutz (BfV) sowie Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) herausgegebenen Wirtschaftsgrundschutz-Handbuches.

ALWINA NEUMANN ist Geschäftsführerin der CORE Developing Culture GmbH. Als Wirtschaftspsychologin (M.Sc.) und systemischer Coach (nach den Standards der DGfC) legt sie den Fokus auf eine gesunde Organisationskultur als treibenden Faktor für Unternehmenserfolg.
Sie bringt mehrjährige Praxiserfahrung aus Tätigkeiten in unterschiedlichen Unternehmen im Bereich Organisations- und Personalentwicklung mit. Als unternehmensinterner Führungskräftecoach und Trainerin war sie unter anderem für die Auswahl, Entwicklung sowie Begleitung von Führungskräften verantwortlich. Auch in ihrer nebenberuflichen Tätigkeit hat sie diverse Projekte und Führungskräfte durch Veränderungen begleitet und Cultural Change in Unternehmen unterstützt.

BERNHARD KRESSIN gründete 2010 das Unternehmen Kressin.consulting. Als Experte für Unternehmensinnovation, Strategie & Systemische Unternehmensberatung konzentriert er sich auf die Begleitung komplexer Veränderungssituationen mit dem Ziel, den Wert der Organisation wirksam und nachhaltig zu erhöhen. Vor 2010 hat er als Linien- und Personalverantwortlicher und zuletzt als Bankmanager in der Geschäftsführung einer Bank mit unterschiedlichsten Zuständigkeiten gearbeitet. Als  Angestellter und als Unternehmer durfte er mehrere komplexe Unternehmensveränderungen sowohl im privatwirtschaftlichen als auch im kommunalen Umfeld als Entscheider und Berater initiieren und begleiten. Hierzu zählten Strategieprozesse, umfangreiche Neuausrichtungen und Restrukturierungen genauso wie Fusionen von mittelständischen Unternehmen und Konzernen. Dabei wuchs seine Überzeugung, dass bestmögliche Lösungen im Zusammenspiel der Beachtung wirtschaftlicher Zahlen, Daten und Fakten mit einem professionellen „Veränderungs-Management“ entstehen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt für ihn in der Beachtung der Perspektiven Strategie, Struktur und Kultur sowie der Beachtung psychologischer Besonderheiten und der Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte an der Gestaltung von Veränderungen.

Die vorstehend genannten Experten haben gemeinsam zu dem vorstehend näher beschriebenen Beratungs- und Bewertungsansatz in der Juni-Ausgabe 2020 des „Compliance-Berater“ den hier abrufbaren Beitrag publiziert.

ORGANISATIONS-, RISIKO- UND COMPLIANCE-KULTUR SIND UNTRENNBAR MITEINANDER VERBUNDEN

Ein wirksames Risiko- und Compliance Management einschließlich Rechts-, Prozess- und Verhaltenssicherheit kann nur durch eine allen Mitarbeitern bekannte und hierarchieübergreifend „gelebte“ sowie vom Unternehmen bzw. einer Institution definierte Kultur erreicht werden!