Die vorstehende prägnante Aussage von Peter F. Drucker drückt kurz und knapp aus, dass jede noch so erfolgreiche Unternehmensstrategie durch den Schlüsselfaktor Mensch - in diesem Fall durch Mitarbeiter eines Unternehmens - negativ beeinflusst oder sogar verhindert werden kann. Dies bedeutet, dass kulturelle Aspekte einen ganz entscheidenden Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg eines Unternehmens haben.

Vor diesem Hintergrund ist die Prävention und Vermeidung von (Organ‑)Haftung sowie von (Compliance‑ und Reputations-)Risiken ausschließlich mit einer wirksamen Risiko- und Compliance-Kultur als untrennbarer Bestandteil einer Organisationskultur insgesamt möglich.

Demzufolge kann es keine effektiven Compliance- und Risikomanagementsysteme geben, wenn es nicht zugleich eine wirksame und durch alle Mitarbeiter „gelebte“ Umsetzung der vom Unternehmen vorgegebenen und gewünschten Prozesse sowie ethisch-moralischer Standards und „Erwartungshaltungen“ gibt. Eine wesentliche Voraussetzung ist dabei die Festlegung von konkreten unternehmensspezifischen, verpflichtenden „Kulturzielen“ zur Gewährleistung von Rechtssicherheit, Prozesssicherheit sowie Verhaltenssicherheit. An diesen definierten Zielen kann die Unternehmenskultur und das Verhalten aller Mitarbeiter bewertet und Abweichungen durch geeignete Maßnahmen entgegengesteuert werden.

Wir bieten Ihnen einen innovativen, interdisziplinären und praxisorientierten Ansatz zur einheitlichen Bewertung des Reife‑/ Wirkungsgrades einer Unternehmens‑/ Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur. Das Konzept haben wir als Fraud-/ Compliance-Spezialisten gemeinsam mit Juristen, Psychologen und Change Management-Experten entwickelt.

Zur Bewertung und Implementierung einer wirksamen Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur empfiehlt sich die folgende interdisziplinäre Vorgehensweise:

ABLEITUNG UND UMSETZUNG KONKRETER MASSNAHMEN ZUR AKTIVEN STEUERUNG UND OPTIMIERUNG FÜR EINE WIRKSAME ORGANISATIONS-, RISIKO- UND COMPLIANCE-KULTUR

Hierzu gehören unter anderem:

Konkrete Definition gewünschter „Kulturziele“ für alle Kulturebenen, deren Erfüllung auch entsprechend nachgehalten und überprüft werden kann. Durch die Einzelbewertung zahlreicher unterschiedlicher Bewertungskriterien ist die Ableitung und Priorisierung unterschiedlicher und zugleich sehr konkreter Steuerungsimpulse zur Optimierung möglich. Durch das Bewertungslevel „zu viel“ auf Einzelbewertungskriterien-Ebene werden Handlungsfelder aufgezeigt, bei denen Handlungserleichterungen möglich, sinnvoll und effizienzsteigernd sind.

Eine (proaktive) Steuerung und Beeinflussung einer wirksamen und risikominimierenden Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur ist nur möglich, wenn zuvor der Ist-Zustand erhoben und konkrete „Kulturziele“ für ein Unternehmen für alle drei vorgenannten Kulturebenen definiert und kommuniziert worden sind.

Zur Erzielung eines für Ihr Unternehmen optimalen Beratungsergebnisses erfolgt unsere Beratung zur Erhebung, Bewertung und Optimierung Ihrer Organisations-, Risiko- und Compliance-Kultur als Zusammenarbeit langjähriger und renommierter Kooperationspartner.

Die vorstehend genannten Experten haben gemeinsam zu dem vorstehend näher beschriebenen Beratungs- und Bewertungsansatz in der Juni-Ausgabe 2020 des „Compliance-Berater“ den hier abrufbaren Beitrag publiziert.

ORGANISATIONS-, RISIKO- UND COMPLIANCE-KULTUR SIND UNTRENNBAR MITEINANDER VERBUNDEN

Ein wirksames Risiko- und Compliance Management einschließlich Rechts-, Prozess- und Verhaltenssicherheit kann nur durch eine allen Mitarbeitern bekannte und hierarchieübergreifend „gelebte“ sowie vom Unternehmen bzw. einer Institution definierte Kultur erreicht werden!